La gestión por procesos se afirma como uno de los mejores sistemas de organización empresarial para lograr magníficos índices de calidad, productividad y excelencia. Sus excelentes resultados han ido ampliando la aplicación de este enfoque de gestión en empresas y organizaciones de todo tipo, independientemente de su tamaño o sector de actividad.
En un entorno empresarial y económico tan complejo, globalizado y competitivo como el de hoy, la gestión de procesos se ha convertido en una necesidad de las organizaciones, no ya para tener triunfo, sino incluso para subsistir.
Se conoce como “efecto silo” a una secuencia de inconvenientes de comunicación y establecimiento de prioridades que suelen dar en las organizaciones al pasar de una empresa tradicional o funcional a una gestión por procesos.
La organización tradicional o por departamentos podría representarse gráficamente como una estructura vertical y segmentada. Mientras que la gestión basada en procesos sería una línea horizontal y continua.
La principal diferencia entre las dos es que la gestión por procesos está dirigida a satisfacer al cliente, mientras que en el modelo por departamentos a quien se busca agradar es al jefe.
Quienes critican al modelo por departamentos comentan que en este sistema los diferentes departamentos trabajan de manera independiente, lo que provoca que no haya coordinación e inclusive que se dupliquen las labores. Además, son recurrentes los fallos de comunicación entre los departamentos y la desmotivación de los empleados.
La cadena de valor es un criterio teórico, determinado y generalizado por el instructor Michael Porter en su creación Competitive Advantage, que explica el modelo en que se desarrollan las ocupaciones y actividades en una organización.
Dicho criterio tiene una enorme relevancia para la gestión basada en procesos, pues distingue diversos eslabones interrelacionados entre sí en todo circuito productivo. De esta manera, existirían las actividades primarias, enfocadas a la elaboración física de los productos y las acciones de apoyo, que no proporcionan valor en sí mismas, pero no por ello carecen de importancia.
La gestión basada en procesos tiene presente toda la cadena de valor en su conjunto y de forma horizontal.
Una óptima gestión basada en procesos involucra poder representar, por medio de un mapa de procesos, cuál es la cadena de valor de una organización u empresa, explicando sus diversos recursos y los individuos implicados.
Cada eslabón de la cadena tiene una serie de subprocesos y en el correcto análisis de sus relaciones y vinculaciones, a través de los indicadores adecuados está la clave del triunfo de una gestión por procesos.
Referente a las etapas de la gestión por procesos, podemos comentar que antes de nada se debe examinar el caso de la que se parte. Luego se necesita examinar la cadena de valor y más adelante rediseñar los procesos. Por último, habrá que llevar a cabo un seguimiento a través de medidas corporativas. Una vez tengamos el diseño de las medidas será fundamental aplicarlas, analizar los resultados y extraer conclusiones.
El modelo de gestión de procesos constituye el ámbito o marco organizativo ideal para realizar planes de optimización continua, mejora de costos, y aprovechamiento de recursos.
Para poder hacer un flujo eficaz y constante de optimización continua se necesita elegir correctamente los proyectos de optimización y gestionarlos de forma óptima con la metodología idónea y los instrumentos más correctos.
Las organizaciones que implantan la gestión por procesos se caracterizan por ser más flexibles. Además, hay una perspectiva universal más nítida de la organización, sus trabajadores se relacionan más entre ellos, se optimizan los recursos y se detectan probables fallos de manera inmediata.
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